Año tras año aparecen fenómenos nuevos en la dinámica de los negocios y de las organizaciones que exigen ensayar nuevas respuestas adaptativas y estabilizarlas cuando resultan exitosas. Esas respuestas son la manifestación de una transformación profunda en las prácticas de gestión como consecuencia de que vivimos en un mundo más incierto, volátil y complejo.

Inspirar –en presencia de una incertidumbre generalizada– es afirmar realidades que luego tendrán más posibilidades de materializarse si son perseguidas con ahínco. Esta secuencia tal vez sea la esencia del management.

– Karl Weick

Hay consenso en que los supuestos del management ya no son válidos, y en que muchas de sus prácticas “juegan en contra” de la realidad competitiva, social y planetaria actual. Pasar del Management 1.0 al Management 2.0 es urgente y no es opcional, porque está en el centro del modelo de conducción de nuestras organizaciones. Quienes más convencidos están de esto son los ciudadanos que consumen y trabajan en la empresa actual.

Si quiere ser agente en esta transformación, el presente artículo está dirigido a usted. Porque, aunque son cada vez más los ejecutivos, consultores e investigadores a escala mundial dedicados a reinventar el management, las empresas siempre han tenido un rol protagónico en la producción de este conocimiento aplicado.

¿Por dónde puede comenzar a ser de parte esta imperativa transformación? Considero que el camino para cualquier ejecutivo que esté comprometido con la competitividad de su firma –y que se precie de su liderazgo “visionario”– empieza por revisar los supuestos básicos en los que se basa su gestión y su propio liderazgo. Así como los supuestos del management que conocemos son la eficiencia y la escala, los supuestos de liderazgo asociados son el control (ilusorio), la racionalidad (ilimitada) y el heroísmo (individual) –creencias obsoletas que acarrean un enorme riesgo. Seguramente, por su experiencia en afrontar cambios organizacionales usted sabe que el comportamiento no cambia si no cambian las creencias. Sin embargo, puede preguntarme ¿Cómo hago para replantearme los supuestos gerenciales en mí y en otros si no estoy tan seguro de que sea necesario aún? Lo entiendo, no es un “acto de fe”, le requiere encontrar sus propias razones para hacerlo. En este sentido, la experiencia como consultor en management me indica que puede ayudarlo integrar de manera reflexiva y concienzuda los siguientes puntos:

1. Darle crédito a las fuerzas que modelan el ambiente de los negocios.

2. Comprender la empresa emergente de esta nueva economía.

3. Deducir las principales innovaciones requeridas en la gestión y el liderazgo.

Fuerzas que modelan el ambiente

En una investigación que realizamos a comienzos de este año sobre la relación entre tendencias y prioridades organizacionales, confirmamos el hallazgo de otros estudios similares a escala mundial: existe un nítido desacople entre la gran preocupación que los grupos de conducción tienen respecto de las mega tendencias que están transformando el mundo y las prioridades asignadas en los planes de negocio a la construcción de las capacidades organizacionales para afrontarlas. Este hallazgo refleja que la complejidad del entorno sigue creciendo a un ritmo interanual exponencial y un fenómeno de “rana hervida” en el devenir de muchas compañías, que tal vez no estamos considerando lo suficiente. La creencia errónea de fondo es que “debemos ocuparnos del desempeño actual, porque ya tendremos tiempo de ocuparnos del futuro”.

Por eso sugiero “darle crédito” a esas tendencias: porque captan la atención racional, pero con una clara aceptación emocional, de que han venido para quedarse. Por lo tanto, nos cuesta identificar cómo influyen en la capacidad adaptativa de nuestras organizaciones hoy mismo, no mañana, ni pasado mañana. La confusión surge cuando asimilamos la idea de “mega tendencia” al significado de que “es algo que va a ocurrir en un futuro lejano (… en el 2020 o en el 2030)”.

La volatilidad e incertidumbre del entorno, el cambio climático y el agotamiento de los recursos naturales (con sus futuros conflictos), el empoderamiento y la insatisfacción social, la sofisticación y la fuerza de los clientes (de la mano de Internet y de las TIC), la nueva adinámica del conocimiento, así como el sostenido déficit de liderazgo, entre otras, son fuerzas que están transformando nuestro mundo sin retorno. Es la nueva estabilidad en la que deben desarrollarse los negocios, solo que de una manera radicalmente diferente. Las empresas nacidas cerca de este siglo son verdaderos nativos de este nuevo territorio, lo están conquistando con velocidad y con una nueva ética.

A modo de ejemplo, podemos recordar cómo en los años previos a la crisis de 2001 de la Argentina la mayoría de las empresas consideraba en sus análisis estratégicos el potencial default del país como uno de los riesgos más probables, sin prepararse efectivamente para lo que finalmente ocurrió. La negación es un mecanismo defensivo útil por cortos períodos, pero conlleva el riesgo de adoptarse como una forma de comprender la realidad. Lo mismo ocurre con nuestros enfoques de liderazgo y gestión.

Aprovecho para hacerle una pregunta: ¿Qué consideración real tienen estas tendencias en los planes de negocio de su compañía? Mientras elabora su respuesta, veamos cómo reaccionan las compañías a este nuevo paisaje.

Comprender la empresa emergente

La empresa en la nueva economía está en plena transición y nadie puede decir a ciencia cierta cómo serán las empresas del futuro, solo que serán consideradas más como un organizarse caleidoscópico que como una organización estable. Lo que estamos presenciando es la creciente aplicación de nuevos principios en las empresas emergentes –incluyo a las tradicionales que intentan recrearse– en un intento por dejar atrás el paradigma
aún vigente en el que todos nos formamos: centrado en el accionista, en las transacciones beneficiosas y en la burocracia racionalista. Pero, ¿Cuáles son los nuevos principios?

Dos nuevas preguntas: ¿Cuál/es de estos principios es hoy para su empresa una condición de supervivencia? ¿Cuál es el nivel de consciencia y actuación sobre estos en los grupos de poder de su compañía?

Deducir las principales innovaciones

Queda claro que la pregunta no es si hay que transformar el management de nuestras empresas, sino en qué consiste esa innovación urgente. El enfoque para lograrlo requiere de un firme y hábil cuestionamiento del comportamiento, de las capacidades y de la ética gerencial que condicionan el presente de las empresas. Tal vez sea esta la habilidad central del management emergente para crear organizaciones más efectivas, saludables, inteligentes y atractivas. Algunas de las prácticas que modelan el enfoque emergente:

La pregunta no es si hay que transformar el management de nuestras empresas, sino en qué consiste esa innovación urgente. El enfoque para lograrlo requiere de un firme y hábil cuestionamiento.

Para finalizar, le recomiendo que piense en una de estas prácticas como la más relevante hoy para el futuro de su organización.

Si le preocupa ser protagonista de esta revolución en curso, dele crédito personal a la nueva realidad, involucre a su equipo. Juntos, discútanlo, reconozcan las redes existentes que operan sobre innovaciones válidas para esta nueva realidad, y lideren el proceso colectivo de cambio de manera inclusiva. Verá que las respuestas adaptativas surgen sobre la marcha el propio cambio.