No por mucho desensillar, aclara más temprano

Por Mariano Barusso | 2 de febrero, 2014

Otra crisis argentina, y van… Habría que “desensillar hasta que aclare”, según la tradición gauchesca local. Es decir, que si la situación es muy problemática, es preferible mantenerse a la expectativa, sin precipitarse, para actuar cuando la tormenta se calme un poco. Es el sentimiento de muchos empresarios y líderes ejecutivos por estas latitudes con relación a las empresas de las que son responsables, potenciado por el desgaste generado por negociar todos los días con nuevas e ilógicas restricciones en un país sin rumbo: es este contexto de supervivencia el que nos motiva a escribir esta serie de artículos, con la intención de compartir ideas que ayuden a organizaciones, trabajadores y líderes –en ese orden– a mantener una perspectiva positiva de crecimiento, mientras despliegan estrategias organizacionales de afrontamiento que les permitan emerger fortalecidos.

En general, y más allá del presente de Argentina, Latinoamérica ha ingresado en un período de crecimiento más lento que el de los últimos años, contra cíclico con relación al cambio de expectativas en los líderes empresarios mundiales. Este nivel de crecimiento más moderado en nuestra región, será afrontado por sus naciones desde dos condiciones de base diferentes: países en modo “crecimiento” y países en modo “supervivencia”. Aunque lo que aquí expresamos está pensado para ayudar principalmente a los lectores que habitan los segundos, los puntos que enfoco son esencialmente válidos para ambos.

Retomando la idea inicial: ¿es realmente mejor, para una organización, desensillar hasta que aclare? Considero que sí en algunos aspectos y definitivamente que no en otros, los que desarrollo aquí. Por más desfavorable que sea el contexto, por más enfermo que sea el comportamiento de una nación, como cualquier otra institución, el proceso de evolución sigue ocurriendo, con las fuerzas de la desaparición y de la superación pugnando al mismo tiempo por ocupar el primer lugar en la dinámica del sistema e invitando a quienes lideran a hacer algo con ellas. Descuidar el trabajo sobre ciertas condiciones organizacionales de base mientras se capea la tormenta, conlleva grandes riesgos, que se harán visibles una vez que la tormenta haya pasado. Pensando en mi apreciado Robert Quinn, uno puede perfectamente pensar que un contexto de supervivencia es muchas veces una oportunidad para decidir entre “un cambio profundo o una muerte lenta”. Porque muchas veces los contextos de declinación llevan a retomar sobre temas que fueron secundarizados en los momentos de bonanza.

¿Cómo mantener lo que hemos logrado? ¿Cómo reducir la complejidad y el riesgo? ¿Cuándo retirarnos o cuándo volver a apostar frente a un potencial cambio de condiciones? Son las preguntas que nos hacemos cuando el contexto es de incertidumbre, de inestabilidad a nivel económico e institucional, con ausencia de un proyecto país superador y un sostenido malestar social. Son preguntas de enorme potencial estratégico, pero sólo cuando nos las formulamos con esa intención, y no condicionadas por el temor y el desgaste que el entorno promueve. Debemos estar alertas, porque cuando el contexto de supervivencia lleva varios años, la acción tiende a concentrarse en el puro corto plazo y en la atención anti sistémica de variables básicas del desempeño financiero del negocio, con enormes riesgos futuros asociados.

La respuesta específica a esas preguntas es parte de la reflexión estratégica en la que están la mayoría de las compañías en este tiempo y a la vez, es idiosincrática de cada organización. Sin embargo, sabemos por experiencia, formación e intercambio con muchos ejecutivos que gestionar el crecimiento en contextos de supervivencia es perfectamente posible. Esta es la buena noticia: existen estrategias genéricas necesarias para las compañías que apuestan a seguir creciendo de manera sustentable. Veamos algunas…

Correrse del temor y de la desesperanza – ¿Desde qué mentalidad enfocamos hoy el desempeño sustentable del negocio? Si lo que prima es una orientación a “no perder” en vez de un pensamiento de “ganar” o “salir fortalecidos” es momento de desafiar esa creencia para afrontar la estrategia desde una perspectiva de posibilidad, aún en las situaciones más difíciles. De lo contrario, en poco tiempo tendremos dos problemas que resolver en lugar de uno: la debilidad competitiva y la baja estima organizacional. Pensemos por un momento en movimientos estratégicos exitosos locales en crisis pasadas… todos sabemos la oportunidad que brinda este tipo de entornos para las compañías que los afrontan sin dudas ni tibiezas.
Custodiar los activos sagrados – Tres grandes activos resurgen como no negociables cuando todo parece relativizarse de cara a mantener la salud financiera presente: la relación satisfactoria con los clientes, el bienestar de los integrantes de la organización y la alianza verdadera con los proveedores y socios clave. Nunca, por ninguna razón, debemos olvidarnos de eso en los momentos difíciles.
Integrar el corto y el largo plazo – Esta idea es conocida, pero no siempre bien resuelta cuando la tormenta presiona. Es comprensible la preocupación por los resultados de corto plazo y a la vez, injustificable la creencia de que el largo plazo es utópico. La única manera de que la ejecución del plan de corto plazo lleve a la organización a un mejor lugar es que esté embebido en una visión clara sobre el futuro de la compañía. Quienes navegan saben del impacto negativo de desviar medio punto el rumbo al salir del puerto A para dirigirse al puerto B.
Proveer rumbo y construir sentido de posibilidad – Hay que custodiar el balance entre el desempeño y la motivación de los equipos. Para mantener la motivación en un país con rumbo incierto, lo primero que los miembros de su organización buscarán es saber qué proyecto trascendente tiene la compañía, cuál es su perspectiva para futuro, cómo trabajaremos colectivamente para lograrlo y, en última instancia, cómo se está trabajando para redefinirlo si hoy dejó de ser válido (Karl Weick consideraría esto último como uno de los “sustitutos de la estrategia”) Siempre apoyo en este punto a los equipos de conducción en lo siguiente: no se tienen que sentir mal por no tener una estrategia alternativa lista frente al nuevo contexto; lo que sí debe preocuparles es no estar trabajando orgánicamente para que esa claridad emerja en algún momento. Esto se relaciona con los puntos que siguen.
Pensar y actuar sistémicamente – Pensar estratégicamente en este entorno requiere como nunca de la gestión de varios frentes interdependientes para que la organización salga fortalecida. En su aspecto más simple, debemos asegurarnos que la estrategia de negocio orqueste de manera coherente y simplificada la perspectiva del entorno, los clientes, las finanzas, los procesos y las personas, con metas claras y responsabilidades distribuidas integralmente también en todos los líderes. Lo último es bien importante, porque las responsabilidades pueden estar más difusas para la creación de soluciones de crisis, mientras que es recomendable lo contrario para la ejecución eficaz de las iniciativas que ya están definidas.
Mantener una práctica gerencial continua y rigurosa – Sabemos por formación y experiencia, que la condición para una buena ejecución de la estrategia en contextos turbulentos es un proceso continuo dedicado al rediseño y gestión de la estrategia. Recordemos que es tan importante la efectividad de contar con una estrategia clara, como la madurez de las prácticas gerenciales que la mejoran.

3. Proteger el negocio central, mientras se sostiene la innovación

Concentrarse en el negocio central es una respuesta saludable cuando las amenazas y restricciones externas se reproducen, pero es más saludable aún identificar paralelamente innovaciones superficiales (por ejemplo, en procesos) o profundas (por ejemplo en ofertas o en modelos de negocio alternativos).

Puede sonar alocado en estos momentos porque muchas veces la innovación se asocia a incrementos de riesgos y costos, los que buscamos evitar en entornos desfavorables. Sin embargo, las empresas que llevan adelante esta jugada en contextos restrictivos parecieran estar pensando más bien que sus clientes tienen nuevas preocupaciones y deseos, que los competidores tradicionales pueden estar débiles y los no tradicionales pueden estar aprovechando para ingresar disruptivamente o que, simplemente, no es la idea más inteligente seguir solo haciendo “más de lo mismo” en un momento donde todo se mueve aunque no lo parezca.

Innovar mientras protegemos el core tiene además un enorme beneficio organizacional: los equipos se enfocan en perspectivas superadoras del angustiante presente y ponen en juego su potencial cancelado, corriendo el techo profesional que resulta de quedarse esperando milagros que provengan del afuera o sólo de la alta conducción. Este punto nos lleva a las últimas tres recomendaciones.

4. Desarrollar capacidades dinámicas

De las recomendaciones previas se desprende la importancia de gestionar en paralelo la re-creación de la estrategia junto con el fortalecimiento y desarrollo de capacidades dinámicas centrales. “Centrales” para capear el presente con resultados sustentables y para resurgir con mayor preparación en aquel contexto futuro más favorable. Vemos una creciente orientación de las compañías líderes hacia la construcción de capacidades dinámicas muy esenciales y culturas de gestión resilientes. Son dos dimensiones de la vida organizacional que pueden ser fácilmente descuidadas frente a las ansiedades de supervivencia o que, por el contrario, pueden cobrar un renovado sentido de prioridad.

A nivel genérico, podemos recomendar dos planos de acción: por un lado, que se actualice la toma de consciencia sobre capacidades centrales de negocio a custodiar y a desarrollar y, por otro, que se gestionen de manera planificada el talento organizacional real y los procesos de aprendizaje colectivo en los que se basan estas capacidades.

A nivel específico, identificamos en Latinoamérica un conjunto acotado de capacidades organizacionales clave que la mayoría de las organizaciones –por no arriesgar “todas”- deben consolidar o construir en estos tiempos:

Integración e influencia social, inter-organizacional e inter-institucional.
Creación de relaciones verdaderas y duraderas con los clientes (actuales y futuros).
Concentración en el largo plazo y la gestión proactiva de riesgos sistémicos.
Innovación total y permanente en la organización extendida (basada en talento y TI).
Construcción de atracción organizacional y gestión del conocimiento.
Liderazgo colectivo “accountable” por la efectividad y la madurez organizacional.

El propósito en el presente artículo es simplemente mencionar las que hemos identificado en múltiples proyectos y compañías. En un futuro artículo del 2014 compartiremos mejor nuestra perspectiva sobre la importancia de la identificación, construcción y gestión de estas capacidades centrales dinámicas.

5. Modelar la resiliencia cultural

Las empresas son micro sociedades, atravesadas por lo que pasa en un nivel social más amplio: la desesperanza, la resignación y el temor a la pérdida son emociones que cooptan el comportamiento de los miembros de la organización en los entornos de supervivencia. Generan aislamiento, respuestas defensivas, tensiones interpersonales, que no sólo reducen el desempeño, también la capacidad de adaptación generativa de la empresa. Concentrarse en que esto no ocurra y que el deterioro social no cope la escena de la empresa es uno de los trabajos más importantes para accionistas cercanos y altos ejecutivos, porque no hay ningún resultado sostenible cuando el sistema social de la firma pierde su esperanza, estima y ganas. El sabio Edgar Schein siempre destacó la seguridad psicológica como una condición básica para atravesar los períodos de incertidumbre.

En cierta forma, podemos casi agradecer a estos contextos inciertos el muy buen pretexto que nos brindan para desarrollar una mayor resiliencia en la cultura de nuestras organizaciones, siendo que la misma será un activo invaluable en el siglo que corre.

Construir un sentido de posibilidad, de encuentro confiable, de construcción de cosas y escenas valiosas en nuestras organizaciones, así como permitir el despliegue del potencial creador de las personas y la toma responsable de nuevos riesgos, entre otros, es lo más importante porque es “infraestructural” para el desempeño saludable del negocio. Priorizar esto y convertirlo en una responsabilidad indelegable de la conducción depende de la capacidad y decisión política tanto de los accionistas como del comité ejecutivo. No es una obligación a depositar exclusivamente en el área de Capital Humano, sino la responsabilidad más trascendente, indelegable e importante de los líderes. Un movimiento contracultural en muchos países latinoamericanos: modelar desde el liderazgo una cultura organizacional resiliente y con sana autoestima que pueda afrontar las veces que sea necesario las crisis que seguirán ocurriendo.

Como todo trabajo orientado a la modelación de la cultura corporativa y el ambiente de trabajo, requiere a nivel interpersonal del componente básico de la cercanía, y a nivel organizacional, de una práctica de liderazgo gerencial que integre rituales, símbolos, sistemas de gestión e incentivos renovados y, sobre todo, una muy buena comprensión de los procesos sociales informales, que son fuente de contención y construcción de sentido. Desarrollaré más esta perspectiva en los próximos dos artículos de esta serie.

6. Incrementar la “masa crítica” de liderazgo colectivo

Quienes ocupan roles de conducción se encuentran “tironeados” por las demandas 360 grados que reciben, a veces abrumadoras en contextos desfavorables. Como la tendencia esperable es al aislamiento, el conflicto entre líderes y el desgaste, la jugada a realizar es la opuesta. Aunque dedicaremos el tercer artículo de esta serie al plano personal de quienes deben liderar estas transiciones, brindamos aquí una serie de recomendaciones de nivel organizacional:

Fortalecer la confianza – La confianza de la organización en sus líderes se fortalece o declina en función del comportamiento de estos en los momentos de dificultad. Es el momento clave para mantener la cercanía, la comprensión y la provisión de respuestas a lo largo de toda la organización, de manera honesta y no forzada.
Gestionar el “desacople” – Frente a las múltiples demandas, los equipos de conducción suelen experimentar desacoples esperables: con relación a los stakeholders externos, con relación a la propia organización o con relación a sus grupos de pertenencia. Observar estos desacoples sin culpabilizarse y reaccionar oportunamente para corregirlos es uno de los trabajos para los cuales “salir al balcón” cada tanto en las transiciones.
Construir redes – Fortalecer el conocimiento y la participación activa en las redes organizacionales e inter-organizacionales en las cuales circula información, apoyos e influencias múltiples. Estar abiertos a las redes que importan, jugar colectivamente y construir colaboración son claves cuando la anomia y la desconfianza ensombrecen el panorama. Esto implica tender puentes explícitos con redes externas, aunque sus lógicas sean opuestas: un ejemplo típico es la exploración de un juego colaborativo entre empresa y sindicato o entre empresas competidoras.
Sostener espacios comunes para la comprensión y la toma de decisiones – Generar o mantener los espacios regulares de trabajo de los grupos pequeños y ampliados de líderes. La continuidad de encuentro y la construcción colectiva de sentido son dos principios centrales en la gestión de las transiciones. En estos espacios deben realizarse dos distinciones muy claras, sobre las que hay que trabajar constantemente: 1) lo estratégico y lo operativo y 2) los aspectos racionales del negocio y los aspectos socioemocionales que determinan el desempeño.
Liderar desde prácticas gerenciales acordadas – Realizar acuerdos colectivos sobre las prácticas gerenciales más importantes para mantener el desempeño, la motivación y la confianza de los equipos con la estrategia de la compañía. Más allá de los estilos y habilidades personales, está probado que cuando las redes de líderes ejercen las funciones de liderazgo en prácticas formales el impacto positivo es mucho mayor que cuando queda librado a la acción informal.
Desarrollar, desarrollarnos y aprender – Lejos de desinvertir en desarrollo, estos contextos brindan un escenario rico para aprender a gestionar la complejidad, que puede ser aprovechado para fortalecer capacidades centrales en los líderes. Justamente, los presupuestos más restringidos son una excelente noticia para que los líderes directos e indirectos se involucren de manera directa y de forma creativa en el proceso de fortalecimiento de los líderes que les reportan.

Resumiendo, cuanto mayor es la complejidad, mayores las restricciones que nuestras organizaciones afrontan, es cuando más necesitamos enfocarnos en aquello bajo el control de nuestras decisiones: es lo que fortalece la capacidad de respuesta de nuestra firma. Cuando pensamos que un enfoque de este tipo es “perder el tiempo durante la crisis”, corremos el riesgo de conducir nuestro negocio a un destino peor y de empobrecer nuestra propia capacidad para liderar en entornos complejos.

Para finalizar, le invito a profundizar en uno de los puntos mencionados que le haya hecho más sentido y pensar en las posibilidades actuales para su organización, o su equipo, desde esa recomendación. Estamos presentes y dedicados a ayudar a los líderes en esta transición y a crear redes valiosas entre ellos, por lo cual, lo invito a compartir su opinión en este artículo y, a la vez, a mantener una conversación personal si así lo deseara. Será un gran placer. Por lo pronto, le deseo la mayor claridad en este momento: esa claridad que viene de usted y su equipo, de lo que quieren lograr, y que no depende de que afuera el clima aclare. Verán que no hay razón para desensillar y tal vez descubran, que no quieren desensillar.

Imagen de portada: Dana Irving.