El liderazgo es siempre colectivo

Compartimos con agrado “Hacia los liderazgos compartidos”, una nueva columna de Ernesto San Gil en el diario La Nación, que se complementa con otras tres publicaciones de su autoría en ese medio, sobre las ideas de stewardship, optimismo y generosidad. Son puntos de vista valiosos, poco habituales en la agenda cotidiana del management y que apuntan a provocar reflexiones de índole trascendente en quienes lideran.

En particular, esta columna sobre el liderazgo compartido me generó mucho entusiasmo porque, más allá de mi aprecio hacia Ernesto, es otra voz autorizada que se suma a la convicción que tenemos muchos respecto de que el liderazgo es definitivamente un proceso colectivo y no individual. Destaco que no se trata de una “mejor práctica”, sino de cómo realmente ocurre en los procesos de transformación organizacional.

Es una columna que conversa directo con nuestra concepción distribuida del liderazgo y con el ideario de nuestra Serie “Liderar en la transición”, en especial con «Cómo superar el arquetipo de Túpac Amaru«.

Como consultores en efectividad y madurez organizacional, somos testigos sistemáticos de la distribución del liderazgo en cada proceso de transformación organizacional que acompañamos y, en particular, cuando se producen cambios en creencias y hábitos organizacionales consolidados (cambios «estratégicos» o «de segundo orden»). Tuve la oportunidad de demostrar que es así en mi tesis de investigación de la Maestría en Estudios Organizacionales -que en algún momento reescribiré en sus aspectos confidenciales para que pueda ser publicada-, estudiándolo en profundidad en dos compañías a lo largo de más de 3 años y, confirmando los aportes de muchos investigadores a nivel mundial (Gronn, Uhl-Bien, Leithwood, Pearce, entre otros).

¿Cómo nos preparamos (a este respecto) frente a los nuevos desafíos que tendrá nuestro país en los próximos años?, nos pregunta Ernesto sobre el final de su columna. Puedo compartir por lo menos, a qué puntos de esta perspectiva le prestamos atención en todo proceso de transformación organizacional:

1. Considerándolo como un proceso de influencia colectiva de carácter híbrido: es decir, que oscila entre momentos de mayor concentración en unos pocos a una mayor distribución entre muchos.

2.  Observándolo como un fenómeno «heterárquico«, de redes informales que atraviesan «diagonalmente» las jerarquías y funciones formales.

3. Estas redes legitimadas de influencia, asumen la conducción de ciertas funciones requeridas por la organización como pueden ser: la construcción de rumbo, la gestión coordinada de cambios complejos, el desarrollo de capacidades, entre otras.

4.  Es en el ejercicio real de esas funciones donde realmente se produce el verdadero desarrollo del liderazgo (y no en las aulas).

5.  Cuando estos colectivos, generan acuerdos explícitos en el ejercicio sincronizado de estas prácticas, es cuando mayor impacto positivo genera la distribución del liderazgo.

6.  Como toda práctica instituida, tiende a perder su propósito y fuerza originales con el paso del tiempo, convirtiéndose inclusive en una barrera para el desarrollo organizacional (lo que llamamos una «distribución instituida desalineada»). Es este el momento de recurrir a la disrupción creativa del sistema de liderazgo.

En definitiva, es un tema fascinante y de enorme valor práctico siempre que se esté planificando o atravesando un proceso de desarrollo o transformación organizacional. Solo requiere que comencemos a ver al liderazgo de otra manera en nuestra experiencia cotidiana (de una manera diferente a la metáfora individualista que ha dominado los últimos 80 años de divulgación de este fenómeno).

Muchas gracias a Ernesto por este lindo estímulo y por reforzar desde su experiencia de conducción y académica, que la realidad del liderazgo es con mayor frecuencia la acción sincronizada de varios más que el comportamiento excepcional de algún héroe supranormal.

¿Estaremos listos para liberar en nuestras organizaciones empresarias el potencial de esta perspectiva? ¿Qué opinan?