Nuestros vínculos son invulnerables

En los tiempos que corren nos hemos familiarizado más con la idea de la vulnerabilidad como humana fortaleza de quienes lideramos. Sin embargo, siento que aún lo estamos haciendo en un plano primordialmente racional y, hasta inclusive, por la presión social que podría llegar a tener expresar lo contrario en tiempos de tanta cancelación. ¿Por qué lo digo? Porque a medida que pasan los años, incluyendo estos dos años pandémicos, me encuentro dedicando cada vez más tiempo a guiar a mis clientes en la consideración de aspectos esenciales para la construcción de vínculos confiables.

Seguramente debe tener que ver con cambios en mi propia sensibilidad como consultor, aunque en una mayor medida lo atribuyo a los fenómenos de desconfianza y fragmentación social que muchos observamos y estudiamos, y que atraviesan de manera indefectible y no consciente nuestras interacciones laborales cotidianas (más aún en países donde la seguridad jurídica y personal es deteriorada por acción y omisión del mismo Estado). No nos damos cuenta, pero tenemos cada vez un mayor temor al otro, una mayor desconfianza.

Por mi práctica profesional sé que trabajar desconfiando del otro afecta de manera gradual la ética, la salud y la gestión de riesgos organizacionales, porque horada de manera sistemática el cimiento fundacional de cualquier empresa que es la confiabilidad en los vínculos que muchas veces, inclusive, precede a la creación de un nuevo proyecto compartido. La confianza es una variable dura y condición de un desempeño saludable, por lo tanto, de un desempeño sostenible.

La desconfianza “le baja el techo” al trabajo conjunto, configurando un trabajo pobre, signado por el temor a perder lo conseguido y no por las ganas de crear algo superador o trascendente. Desde esta perspectiva, la desconfianza es sinónimo de pobreza, lo contrario a la mentalidad de abundancia.

No obstante, como estamos afrontando tantas pérdidas en estos años (aunque a muchos “negocios” les esté yendo bien) hay mucho temor: a la pérdida del trabajo, a la seguridad personal y familiar, al futuro incierto, a que mi empresa no trastoque los valores que me hicieron elegirla, entre otros. Me interesa aquí un temor que es tremendamente limitante: el temor al conflicto interpersonal, que se siente ya desde un inicial no querer sufrir esa incomodidad hasta en los miedos más profundos a no ser aceptado o querido (por mi jefe, por mis pares o… por el otro). Tememos que el vínculo se dañe, se rompa y como consecuencia, herir también nuestra estima… y es del tipo de potenciales pérdidas que nos duelen y nos paralizan.

Es un gran problema, que parte de un malentendido cultural respecto de que el conflicto es negativo en sí mismo y deriva en consecuencias catastróficas. Es un gran malentendido porque el conflicto es uno de los motores del crecimiento, de la creación, del aprendizaje y de la sensación de vitalidad en todo lo que hacemos. Pero nos resulta muy “oportuno” hablar de transformaciones, de cuestionar nuestra zona de confort o de promover la diversidad e inclusión, pero eliminando el conflicto de la ecuación. Siempre que el conflicto es negado nos encontramos con racionalizaciones vacías y de patas cortas, que nos dejan en el mismo lugar, pero diciendo pavadas corporativamente correctas.

¿Podemos concebir, por ejemplo, un cambio en nuestro trabajo como consecuencia de la digitalización, una mayor inclusión cultural, desinvertir en un producto por nosotros querido porque los clientes ya no lo valoran o integrar a dos compañías prescindiendo del conflicto? Es una ilusión infantil, ¿no? Aún crisis como la actual se constituyen en un contexto para el crecimiento, aunque lo reconozco, es una opción filosófica y psicológica que no viene «dada» por defecto.

Frente a la magnitud del cambio epocal que estamos navegando y de las decenas de conflictos que nos permitirán reinventarnos, este abordaje negador del conflicto es un real círculo vicioso que debemos y podemos hackear, para evitar males mayores para nosotros y para muchos otros. Pero, ¿cómo hacerlo?

Cuatro convicciones…

Para ayudarte con esto voy a compartir con firmeza cuatro convicciones forjadas en tantos años de compromiso personal y aprendizaje en procesos de transformación organizacional, evolución grupal y desarrollo individual. Quiero ser amorosamente firme, porque siento que es lo que tantos ejecutivos que se sienten solos necesitan: ser firmes en los innegociables que esta líquida realidad y la gestión de riesgos dictan con relación a este tema.

En primer lugar, mi coincidencia plena con el planteo de Fernando Flores de que el proceso de negocio ocurre en la coordinación de acciones en el lenguaje. Es decir, que la calidad de la conversación (=relación) de los ejecutivos determina cómo opera tu empresa o unidad. Por carácter transitivo, desde Asertys sostenemos que la transformación real de tu negocio no está tanto en el diseño macro que hagas de su modelo sino, más bien, en las modificaciones de nivel micro que ocurran en los vínculos entre ciertas personas y grupos con poder para llevarla adelante.

En segundo lugar, sostengo que sin conflicto interpersonal e intergrupal la evolución de nuestro trabajar y de nuestro emprender están congeladas, detenidas y desvitalizadas. Cuando evitamos afrontar de manera directa conflictos generativos con los demás “nos estamos invitando a ser zombis, a estar muertos en vida”, como me lo expresaba un grupo de ejecutivos hace unas semanas. Si el trabajo es vida articulando diferencias y tensiones (como creo que lo es), la supresión del conflicto nos da como resultado un trabajo muerto, un trabajo alienado y el sostenimiento de un camino sufriente para conservar lo que “tenemos” hoy. Y eso que tanto queremos conservar se va a perder, ¿por qué? Voy por la tercera convicción que quiero compartirte.

Derivado de lo anterior, compruebo siempre que la evitación del conflicto va fraguando riesgos institucionales, estratégicos y operativos de magnitud. Las rutinas defensivas que aprendemos para evitar la incomodidad reducen nuestra capacidad de aprendizaje y de adaptación colectiva, en un mundo plagado de cisnes negros. Siempre que exista la evitación grupal sostenida de un conflicto oportuno va a pasar algo indeseable; siempre. Es decir, la consecuencia va a ser un conflicto destructivo (no generativo) de una magnitud organizacional exponencialmente mayor a la incomodidad interpersonal que originariamente evitamos.

Por último, quiero confiarte que hay dos fuentes invulnerables de certeza en las cuales podés apoyarte para cambiar el juego: la primera es tomar consciencia de que un vínculo se rompe solo cuando uno tiene la intención consciente o inconsciente de producir eso. Dañar una relación requiere la decisión de hacerlo, no ocurre de manera casual o “natural”. Por lo tanto, si querés desarrollar mayor confianza con el otro para trabajar juntos con mayor abundancia, no debería ser la primera opción que esa relación se dañe.

Cuatro confiables pilares…

La segunda fuente de certeza es una expansión de la anterior: si querés moldear relaciones confiables o afrontar una situación conflictiva de manera saludable, te invito a basarte en la siguiente combinación que, aunque no garantiza un resultado redencional en la relación, nunca falla en términos de honesta decisión personal de influencia:

1. Tu motivación para que esa relación crezca en cercanía y calidad de lo que producen juntos. Si estás motivado para desarrollar ese vínculo vas a trabajar para ello, y viceversa. Son mejores las ganas que el interés, aunque este último es muchas veces un punto de partida válido.

2.  Tu intención positiva hacia el otro y hacia lo que deben tratar juntos. La intención positiva sentida es una base muy firme para que no hagas cosas que puedan atentar contra la relación que, combinada con tu empatía, conforman un dúo imbatible.

3. Tu autenticidad expresiva. Si hablas desde una palabra plena, clara y directa vas a disminuir con seguridad la incertidumbre de quien conversa contigo. Por el contrario, cuanto más “políticamente correcto” seas y más palabra vacía elijas emplear, más confusión y desconfianza vas a generar en quién te observa y escucha.

4. Tu competencia relacional. Es insoslayable que sin el desarrollo de tus habilidades conversacionales y vinculares podrás intentar las acciones previas, pero serás inefectivo en la acción. Desarrollarnos en nuestras competencias vinculares es sin duda un camino para toda la vida (y algo que afortunadamente nos diferencia del algoritmo). Se estima que hoy debemos dedicar unos 25 días por año para reaprender, ¿cuántos crees que estás brindándote y cuántos sentís que necesitas?

Sin embargo, considero que la competencia más necesaria y menos desarrollada en la cultura corporativa es la de la metacomunicación: conversar sobre cómo conversamos (=nos vinculamos) para poder crecer juntos en nuestra relación. Requiere de un nivel de cercanía que muchas veces resulta insoportable en las culturas corporativas, aún signadas por el alienante imperativo fordista de disociar ese absurdo de la subjetividad humana. Por carácter transitivo, la habilidad está ausente o francamente subdesarrollada.

El bajo desarrollo de este hábito es mucho más importante inclusive que la empatía. ¿Por qué? Por un tema que mi querido Argyris iluminó hace mucho tiempo, cuando expresó que “Es difícil corregir procesos de fragmentación y evitación si no son discutibles, si las normas grupales convalidan su indiscutibilidad y si los participantes saben que actúan de maneras que alientan la persistencia de los rasgos que critican, pero no lo manifiestan.” La empatía es fundamental pero insuficiente desarticular estos hábitos defensivos.

Por definición, la construcción de vínculos confiables es un trabajo de a dos, no obstante, la ciencia y la experiencia me dictan que siempre es conveniente que una de las partes asuma el riesgo emocional de tomar la iniciativa para cambiar el juego del desencuentro.

Tal vez seas vos al que le toque animarse a afrontar ese vértigo. Pensalo, por tu salud, por la riqueza de tu trabajo y por el bienestar de tu organización.