Quizá no quieras llegar a CEO, pero no podés dejar de liderar el CEO®

El Director General de una compañía cliente nos expresaba con frustración: “A pesar de toda la comunicación que hemos hecho sobre las prioridades de la integración, los equipos no se están moviendo con la velocidad que necesitamos. Estamos yendo hacia un nuevo conflicto, ya que a este paso nadie va a cobrar su bono anual. No sé qué más debemos hacer…” Su desasosiego era comprensible, porque se sentía realmente involucrado junto a su equipo en lograr que la mayoría de los empleados comprendieran y abrazaran la nueva dirección estratégica; habían dedicado muchas horas para ello. Lo que le sugerimos en esa conversación es que tal vez no había que hacer mucho más sino, más bien, algo diferente.

De esto se trata este artículo: si ejercés un rol de liderazgo y querés movilizar el tempo de cambio en tu organización, debés comprender, respetar y facilitar el Ciclo de Evolución Organizacional®, el CEO®.

Quienes lideran cambios organizacionales significativos de cualquier índole, suelen tener la expectativa de que una vez que estos cambios son debidamente “comunicados”, los colaboradores se “comprometan” y demuestren un nuevo desempeño, acorde con los nuevos requerimientos. Es una expectativa habitual, que se basa, por un lado, en malas teorías sobre cómo y en cuánto tiempo una organización adopta cambios de magnitud y, por el otro, en el olvido del mismo proceso que ellos están haciendo para ganar claridad y determinación. Para empeorar las cosas, también es habitual que los líderes sublimen su ansiedad o frustraciones en presión para que sus colaboradores “hagan lo que tienen que hacer”, generando mayor resistencia frente a lo nuevo. Es un círculo vicioso que debemos aprender a evitar o a desandar si ya estamos envueltos en el mismo.

Tal vez seas CEO, quieras llegar a serlo o esto no sea lo más relevante en tu proyecto profesional, pero, si estás en el trabajo de liderar es imprescindible que cuentes con un enfoque consciente para la gestión de los procesos de cambio organizacional, ya que es una de las funciones desde las cuáles vas a poder agregar valor de negocio y social en el ejercicio de tu rol. Uno de los trabajos más importantes de quienes lideramos en este siglo es la conducción de procesos continuos de transformación, crisis solapadas y la promoción del desarrollo de las capacidades adaptativas en nuestras empresas.

Para facilitar este aprendizaje tan fundamental diseñamos el enfoque CEO® o Ciclo de Evolución Organizacional®, basado en 30 años de experiencia en procesos de transformación estratégica [1] en grandes compañías de toda Latinoamérica. Es un círculo virtuoso necesario y posible, basado en principios de evolución organizacional y en una concepción procesual sobre el tempo de cambio de los individuos, los grupos y las organizaciones (hemos probado repetidas veces que el CEO® es válido en esos tres niveles de intervención). A la vez, es un enfoque, proceso y método válido para tres tipos de cambios: anticipado, reactivo y disruptivo.

Es riesgoso liderar un proceso de transformación sin buenas teorías sobre el tiempo y sobre el desempeño organizacional. Estos son dos de los puntos ciegos que debe aprender el nuevo management. Vamos a centrarnos en la concepción del tiempo, ya que podés leer sobre la idea de desempeño sostenible en el primer artículo de esta serie.

“¿Cuánto tiempo es el esperable para que mi equipo se adapte a este cambio?” Es la pregunta obligada de más del 50% de los líderes con los que trabajamos en centenares de proyectos de transformación y desarrollo organizacional. Nuestra respuesta es que es muy difícil de pronosticar, menos aún partiendo de esa generalidad; lo que sí podemos asegurar es que si trabajamos de manera consciente en el tiempo subjetivo propio y de los demás podemos promover la «mayor velocidad óptima posible» [2] de adaptación.

El cambio organizacional requiere una doble concepción del tiempo: el tiempo cronológico (kronos, κορώνες) y el tiempo ontológico (kairos, Κάιρος). Este segundo tiempo es determinante del primero y se refiere a los procesos subjetivos e intersubjetivos de construcción de sentido que las comunidades que conforman una comunidad organizacional van realizando sobre la conveniencia de y la disposición para experimentar situaciones nuevas que desafían el statu quo. El tiempo ontológico es el tiempo del ser que determina un hacer diferente, como un reloj que moviliza desde su interior a los individuos y a las comunidades organizacionales.

El tiempo ontológico generalmente no se dimensiona en el cronograma de los proyectos de cambio organizacional, a pesar de que lo excede con creces y genera consecuentemente múltiples problemas. Esto ocurre porque la idea cronológica del cambio es la más popular para el management. Es desde la que se diseñan los planes de transformación plasmados en un Gantt y cargados en una aplicación de change management. Liderar un proceso de transformación desde las columnas del calendario y del año fiscal es lo que brinda mayor tranquilidad al management, porque sostiene la ilusión de control del tiempo y de las voluntades de multitudes.

Sin embargo, sabemos que este ansiolítico sitúa a líderes y a colaboradores en un lugar de fragilidad inducida, justamente por su carácter ilusorio y, ante todo, porque nadie que tenga la estima preservada emprende un cambio profundo porque figura como un hito del Gantt que aparece como un recordatorio en nuestro smartphone un lunes por la mañana.

Las personas cambiamos por razones de índole existencial o vital, y no por las exigencias cronológicas plasmadas en un plan de cambio realizado por un equipo de proyecto que detenta un poder relativo y temporario. Adoptamos un cambio porque queremos cambiar y no nos adaptamos a otro cambio porque no queremos hacerlo… así de simple, así de complejo. Es por eso que el tiempo ontológico determina el tiempo cronológico en toda transformación organizacional. Siempre es así, siempre es lo mismo [3].

Integramos los principales factores que determinan el kairos en nuestro enfoque CEO®, para que puedas lograr la «mayor velocidad óptima posible» en la evolución de tu organización. Vamos a eso.

El ciclo de evolución organizacional®: El verdadero CEO®

Diseñamos el Ciclo de evolución organizacional® o CEO® [4] para guiar y formar a los líderes en cómo movilizar la energía organizacional con la mayor velocidad óptima posible y promover aprendizajes adaptativos colectivos.

Esta es una de las «partituras» que debés aprender si querés orquestar un cambio organizacional que fluya con amplitud: primero Sentido, segundo Apropiación, tercero Madurez y cuarto Efectividad. Una composición [5] que debe ser interpretada siempre en esa secuencia.

Cada uno de esos momentos [6] conlleva en sí mismo una serie de operaciones psicosociales y de gestión que promueven tanto el movimiento de ese estadío en sí mismo como la transición hacia el siguiente momento en una musical secuencia que no deberíamos intentar alterar si lo que queremos es alcanzar un nuevo desempeño que sea sostenible. Insistimos en la importancia de respetar la secuencialidad de los cuatro movimientos para evitar que el fluir de la evolución se detenga y que las defensas se levanten más de lo necesario.

Nos parece relevante destacar en este punto que quienes lideramos somos los primeros que debemos registrar en nosotros mismos cómo estamos vivenciando la evolución organizacional, para trabajar sobre nuestro proceso de aprendizaje adaptativo. Resulta limitante en la práctica creer que la organización que lideramos pueda cambiar para crecer si quienes ejercemos roles de liderazgo no hacemos lo propio. Refraseando a Kurt Lewin: si querés conocerte mejor, intentá cambiar a los demás. Recordando a Elliot Jaques: No le pidas a tus colaboradores que crezcan si vos no estás dispuesto a abrazar mayor complejidad.

Veamos entonces en qué consiste cada uno de los componentes del CEO® en su interacción, con el principio que lo sustenta, una breve definición y algunas preguntas de reflexión sobre cada punto.

Sugerencia: Puede facilitarte la comprensión de lo que sigue si pensás en este momento en un cambio organizacional significativo en el que ejerzas algún tipo de liderazgo y en el que te sientas implicado/a (por ejemplo, un cambio en la estrategia, en la estructura o en los procesos, una integración o división organizacional).

Reflexión sobre tu caso: ¿En qué medida como líderes vinculan la confianza con relación al cumplimiento de los planes que han trazado? ¿Cuánta es la confianza que sentís vos y las personas que te acompañan para tomar riesgos objetivos y emocionales en el replanteo del statu quo? ¿Han probado medir la correlación entre confianza y agilidad?

Reflexión: ¿Podés apreciar los resultados en las acciones presentes y cómo estos se relacionan con los objetivos al final del camino? ¿En qué medida valoran los logros periódicos en su proceso de evolución y cuánto tiempo dedican a celebrar de manera sentida lo que han logrado como consecuencia de este proceso?

Reflexión: ¿Te detuviste a reconocer qué personas y qué redes tienen mayor poder de incidencia frente al cambio que están llevando adelante? ¿Qué lugar les están dando y cómo están gestionando sus motivaciones e intereses? Esta pregunta nos lleva a la cuarta condición.

Tu organización es una entidad abierta y extendida en un ecosistema institucional complejo que le da su razón de ser y que determina su supervivencia [7]. En este sentido, el liderazgo distribuido ejerce funciones vitales de influencia con las partes interesadas (stakeholders) en los diferentes momentos de una transformación. Además de la insoslayable interdependencia que estos actores tienen en la realidad de tu empresa, es también habitual que ocurra un desacople temporario con algunos o varios de ellos, porque las exigencias de todo proceso de transformación y/o crisis compiten con el tiempo limitado de los seres humanos que lideran en días que duran tan solo 24 horas.

Comprender que el desempeño sostenible de la empresa en la que liderás es la consecuencia de las complejas relaciones entre estas redes de interés va a facilitarte la aceptación, atención e inclusión oportuna de estos actores en la movilización del CEO®.

A modo de ejemplo, podemos pensar en cuántos sindicatos, comunidades y gobiernos locales determinan que una compañía pueda mantener su continuidad operativa con estándares de costos que la hagan viable.

Reflexión: ¿Cuántas empresas diferentes conforman nuestra empresa y habilitan que nuestros clientes finales vivan la promesa que les hicimos? ¿Es posible, por ejemplo, migrar a un modelo cliente céntrico sin incluir a los clientes desde el comienzo? ¿Podemos reestructurar nuestro modelo operativo sin un acuerdo serio con los diferentes sindicatos? ¿La digitalización que estamos llevando adelante llegará a buen puerto sin una sociedad múltiple y sostenida con diferentes compañías tecnológicas?

Recorramos ahora los cuatro momentos en el devenir de todo ciclo de evolución organizacional: el Sentido, la Apropiación, la Madurez y la Efectividad, como si fueran los cuatro movimientos de alguna atemporal y popular sinfonía [8].

Mientras que la confianza, la satisfacción y la distribución de liderazgo son los cimientos activos de toda evolución transformadora, otorgarle un sentido positivo es su primer momento. Nos referimos aquí a las funciones psicosociales de sensebreaking, sensemaking y sensegiving [9] gracias a las cuales elaboramos nuestras historias y narrativas colectivas sobre lo que nuestra organización fue, sobre lo que está siendo y sobre lo que será, para poder respondernos si el cambio tiene para nosotros una valencia positiva o negativa.

Los humanos somos activos generadores de significados que proyectamos sobre nuestras organizaciones para hacerlas inteligibles y elegibles. El conflicto se presenta cuando la disonancia frente a una nueva circunstancia en nuestra empresa y/o trabajo inclina nuestra interpretación hacia un significado negativo. En este caso, disminuye mucho nuestra motivación y capacidad para comprender en qué consiste el cambio, el fluir del CEO® se estanca y se levantan nuevas defensas contra una situación percibida como no deseable o francamente amenazante.

Para evitar llegar a ese punto, hay dos recomendaciones básicas para movilizar este momento del CEO®:

1. Claridad. Asegurarnos que sea claro qué es lo que cambia, por qué estamos pensando en ese cambio, para qué lo estamos haciendo y cómo vamos a llevarlo adelante y aprender, en el mismo proceso de transición . La mejor manera de promover esta claridad es con lo que sigue.

2. Cocreación.  Involucrar a grupos e individuos centrales de la organización extendida para la construcción oportuna del caso de transformación, el descubrimiento colectivo del sentido positivo para la mayoría y la elaboración del plan de transformación.

Reflexión: ¿A quiénes y cuántos estás involucrando en la discusión de la necesidad, el aspiracional y los caminos para lograr ese cambio tan importante que están gestando? ¿Cómo te sentís frente a la posibilidad de abrir la “caja de Pandora” de la participación colectiva? ¿Crees que la inteligencia es individual o colectiva?

Reflexión: ¿Estás acostumbrado/a a distinguir entre la decisión de explorar activamente posibilidades frente a una encrucijada de cambio y la segura decisión de ser parte de la nueva etapa? ¿Promovés la exploración de tus colaboradores? ¿Te permitís explorar o sentís que tenés que tener claro lo que no conocés aún?

Cuando el momento previo de Apropiación deriva en la determinación de ser parte del nuevo ciclo emerge una nueva pregunta ¿qué necesitamos aprender para ser exitosos en este nuevo entorno y etapa? Surge la motivación de un esfuerzo consciente para seguir madurando emocionalmente  [11], desarrollando nuevas creencias, hábitos y competencias. Una expresión típica de este estadío es “Ya me convencí respecto del cambio, pero ayudame a descubrir cómo lo hago”.

El liderazgo en este momento debe centrarse principalmente en ayudar a los grupos y personas clave a enfocar su energía en aprender con un enfoque 90-10 [12]: conocimientos críticos en dosis justas, preparación para y ejercitación en situaciones verdaderas, feedback, tolerancia al error y reconocimiento por los “pequeños-grandes” avances en términos de competencia consciente.

Quienes lideran deben regular su ansiedad por ver inmediatamente un desempeño superador, confiando en que ese desempeño surgirá como consecuencia de la ejercitación disciplinada para aprender. Si no mantienen la calma al respecto, lo único que generaran es frustración y repetición defensiva de viejos hábitos. Puede ayudarles a regular esa ansiedad el concentrarse en realizar sus propios aprendizajes, porque sus colaboradores necesitan que crezcan junto a ellos.

Reflexión: ¿Aprender no es desempeñarse en lo correcto para este momento? ¿Estás centrando tu energía y la de tu equipo en aprender o tendés a hablar solamente del desempeño esperado? ¿Creés que el desempeño es la consecuencia natural de la madurez o creés que el aprendizaje es un proceso “blando” en el que se “pierde” el tiempo?

Reflexión: ¿Estás ayudando a que tus colaboradores y sus equipos tengan claras las prioridades de desempeño? ¿Estás facilitando o dificultando que puedan lograrlas?