La crisis como transición evolutiva de las empresas

El propósito de este artículo es presentar a las crisis como eventos ineludibles de la evolución empresaria y enfatizar la necesidad de un liderazgo que articule los encuentros y desencuentros entre los imperativos del negocio y la disposición de los integrantes de la organización.

Las crisis moldean nuestra empresa

El desarrollo de una empresa conlleva varios años y las crisis son uno de sus episodios vitales necesarios, fuente de su crecimiento o desaparición. Esta afirmación es de sentido común si nos detenemos a contemplar la historia de cualquier empresa que conozcamos bien y desde una mirada que combine el cambio episódico con el continuo. A la vez, es una afirmación que seguirá siendo válida, aunque la vida promedio de las empresas continúe en franca declinación (Gráfico #1).

Ahora sí, no toda crisis es de la misma naturaleza ni se desarrolla de manera equivalente, sobre todo en cuanto a su tempo y nivel de incertidumbre. Cuando hablamos de procesos de evolución macro o micro organizacional distinguimos tres formas en las que se dan las crisis en tanto cambio discontinuo (Cuadro #1). Estas distinciones nos ayudan a naturalizarlas, comprenderlas y dialogar con la particularidad de cada una de ellas.

El camino de las crisis: los 4 momentos de su afrontamiento

Con la perspectiva de las crisis disruptivas en consideración en el board del Latin American Network, publicamos en el 2020 nuestro punto de vista sobre el proceso de afrontamiento de la crisis y la post crisis, no solo por la idea del camino hacia el “nuevo normal”, sino como modelo esencial de evolución en procesos de crisis cronificada como el actual.

Me propongo enriquecer nuestro planteo original (que estaba centrado en la reacción de toda empresa) describiendo cómo se va dando el devenir de la crisis externa y qué ocurre con la percepción y la emocionalidad de los integrantes de la organización. Mi intención es facilitar la comprensión de quienes lideran respecto del momentum en el que se encuentran el negocio y la organización simultáneamente, para ensayar acciones situacionales dé afrontamiento, y de gestión saludable de los riesgos y oportunidades que tal discontinuidad genera.

Como se aprecia en el gráfico, la empresa puede evolucionar hacia una “Reconfiguración” en un nivel de complejidad similar (B), inferior (C) o superior (A) al del normal previo, dependiendo de su propia capacidad adaptativa y de los efectos que una crisis externa pueda tener en el ecosistema socioeconómico e institucional del que forma parte.

Para cualquier OSITAC crecer implica gestionar mayor complejidad. Este principio del campo de la cibernética no se invalida con lo que aquí planteo, por dos razones: en primer lugar, porque la supervivencia organizacional en una crisis es un acto exigente de gestión de complejidad en sí mismo, que puede ser considerado como un indicador de madurez y salud. En segundo lugar, porque la portadora de complejidad es la crisis como tal, lo cual secundariza en cierta medida si debimos simplificar (“achicar”) nuestro negocio para darle continuidad. Lo más importante es que la capacidad de proyectar y adaptarse se mantenga intacta o se haya fortalecido, porque la madurez de la organización es lo que nos permitirá volver a ser efectivos. Es decir, una afectividad social preservada promueve una nueva efectividad organizacional.

Pero ¿qué ocurre en el medio?, ¿cómo es que ocurre el devenir de la crisis y cuáles son las respuestas de nuestra organización y de los que la integramos para procesar esa disrupción? Veámoslo a continuación (Cuadro #2).

Este modelo conceptual es útil para comprender lo va acaeciendo, observar el grado de acople entre el momentum organizacional y la emocionalidad prevalente en la organización, para poder ensayar acciones de afrontamiento, retroinformación y ajuste dinámico desde los grupos de conducción. Por ejemplo, el tercer plano de “Percepción y emociones” refleja casi la totalidad de nuestro modelo de cambio personal que ya acumula miles de horas de utilización y mejora en nuestros proyectos de Evolución cultural y/o Cambio planificado.

Este enfoque brinda en primer lugar una mirada descriptiva, procesual y sistémica de las crisis. En segundo lugar, muestra la correlación esencial esperable entre el momento de la crisis, del negocio y de la emociones. Por último, como sabemos que en la realidad estos tres planos ocurren asincrónicamente, nos da la posibilidad de apreciar los acoples y desacoples entre los cuatro momentos del devenir de la crisis, el alistamiento del negocio y la disposición emocional de la organización.

Y entonces, ¿qué podemos hacer con este enfoque los que tenemos la responsabilidad de liderar organizaciones y equipos frente a crisis recurrentes y sostenidas? Comparto algunas recomendaciones de forma y de fondo.

Recomendaciones para quienes lideran

Una acción recomendable: Mapear para analizar

Una forma de operacionalizar el principio mencionado de distinguir estrategia de mentalidad es mapear la distribución de opiniones de los grupos de interés de la empresa respecto del momentum del negocio (alistamiento) y el estado emocional de la organización (disposición). Esta operación simple nos brinda una mirada clara y en tiempo real sobre el grado de acople entre ambas variables y la distribución de las opiniones. Veamos un ejemplo sobre un estudio reciente que realizamos con una compañía cliente (Gráfico #3).

1. “Duplicar las apuestas” es nuestra indicación cuando el alistamiento de negocio es favorable al igual que la emoción de la organización (Acople oportuno alto). Es el escenario típico de los sectores que estaban listos (sin saberlo) para el contexto de la pandemia, como las TICs.

2.  “Renovar la esperanza” es lo que sugerimos cuando la emoción de la organización se encuentra en un momento previo al del alistamiento del negocio (Desacople de riesgo bajo). Es el escenario que encontramos en las empresas con oportunidad del lado de la demanda en el contexto de pandemia, pero que debieron realizar grandes adaptaciones en su modelo de distribución, abastecimiento y/o producción (salud, consumo, energía y commodities).

3. “Empoderar para recrear” es el camino inevitable si la disposición emocional de la organización es alta, pero el negocio tiene un alistamiento bajo y riesgo crecientes (Desacople oportuno bajo). Un escenario que se está dando en sectores pujantes pre pandemia, pero que sufrieron un freno muy abrupto con la crisis (transporte, entretenimiento, consumo).

4. “Aterrizar suavemente” es la posibilidad más probable cuando el alistamiento del negocio y la disposición emocional se distribuyen en los momentos 1 y 2 (Acople de riesgo alto). Este escenario se presenta hoy en sectores como el turismo, la indumentaria y el entretenimiento.

Las recomendaciones específicas para el liderazgo en cada uno de estos escenarios exceden el alcance de este artículo, aunque en su denominación esta la pista para desplegar la inteligencia y creatividad colectiva de los líderes en el afrontamiento del escenario en el que se hallen.

Si sos un ejecutivo con responsabilidad de conducción, espero que estas infografías te ayuden a considerar ambas variables como fundamentales para que tu empresa sobreviva y crezca y, sobre todo, a considerar la emocionalidad de la organización como la variable más dura y determinante de ello.

La acción imprescindible: Comprender

Para finalizar, quiero enfatizar que las crisis nos reclaman, antes que el análisis que recomendé, la acción de comprender, esa capacidad tan humana de búsqueda de sentido ante la intemperie. Pues la complejidad no se puede analizar, sino que debe ser comprendida. El análisis es inevitablemente una acción de simplificación de lo complejo, que opera como un ansiolítico necesario para animarse a explorar el territorio incierto de la crisis. Pero recordemos que el mapa no es el territorio… menos aun cuando el territorio ha sido devastado por un tsunami.

Comprender es acción pura y una de las primeras acciones recomendadas para gestionar maduramente un las crisis (aunque poco valorada en el mundo corporativo, salvo por los verdaderos estrategas). Las operaciones que nos permiten comprender se relacionan con darnos tiempo para la contemplación, la perplejidad, la sorpresa y las preguntas sin respuesta, es decir, darnos tiempo para registrar con mayor perspectiva “¿qué está sucediendo aquí?” Como aprendí de Santiago Kovadloff “la verdadera pregunta es la que no tiene respuesta ya que la que sí la tiene es una interrogación o consulta por información o instrucción”. La información es necesaria en una crisis, pero insuficiente, volátil y confusa. Indefectiblemente tenemos que hacernos verdaderas preguntas frente a lo que está ocurriendo y a lo que los datos nos traen.

Por ello te dejo una serie de preguntas que pueden ayudarte a vivir y liderar en las crisis como un verdadero aprendiz de la evolución empresaria en entornos complejos e inciertos. Te recomiendo darles una primera lectura que te permita reconocer cuáles llamaron tu atención, para luego, dedicarte a responderlas. Si lo hacés por escrito, vas a ayudarte a pensar mucho mejor.

1. ¿Qué tiempo de calidad nos estamos dedicando quienes lideramos para comprender juntos lo que está ocurriendo, incluyendo esta perspectiva?

2.  ¿Qué posibilidad nos brindamos para procesar mejor con diversas conversaciones: de sentido, de posibilidades, de diagnóstico, de decisión, de coordinación, de aprendizaje?

3. ¿Qué lugar nos estamos dando para la construcción de escenarios frágiles y dinámicos sobre nuestro negocio y organización?

4. ¿En qué momento se encuentra la crisis en nuestro ecosistema de negocios y nuestro propio negocio o unidad?

5.  ¿Qué palancas de desempeño saludable sentimos que tenemos en control y cuáles son las críticas para dar un próximo paso?

6. ¿De qué grupos y redes socio-profesionales dependen esas palancas?

7. ¿Cómo se encuentra la percepción y emoción de esos grupos?, ¿de qué manera estamos arribando a la comprensión de esto?

8.  ¿Dónde identificamos acoples y desacoples entre el momentum organizacional y la emocionalidad de los equipos?

9. ¿Cómo se encuentra la emocionalidad y la salud general de nuestra organización o unidad?, ¿cuáles son las consecuencias observables y las que emergerán en los próximos meses?

10. ¿Qué aspectos de nuestra historia e identidad nos sirven como apoyo, cómo está cambiando nuestro presente y qué imaginamos que será diferente en nuestro porvenir?

11.  ¿Qué empresa, negocio y organización imaginamos para navegar por estas aguas turbulentas?

12. ¿Qué capacidades centrales para la antifragilidad hemos identificado para la sostenibilidad de nuestro negocio?

13. ¿Qué refleja este cuadro de situación sobre el rol de liderazgo que debemos ejercer y el que estamos ejerciendo?, ¿en qué medida nos hemos replanteado nuestro trabajo?, ¿qué espacio de aprendizaje nos estamos dedicando (cuántos días por año)?

14. ¿Estamos realmente “perdiendo el tiempo” si dedicamos horas del año a estas preguntas como contraposición a la contención del desempeño de corto plazo?

Tomate el tiempo que necesites para esta reflexión. Inclusive, hacerlo con otros puede ser más valioso aún. Que tu tiempo se convierta en un buen rato para para recuperar el ritmo de la reflexión y poner en crisis esa absurda creencia de que nada debe ni puede detenernos.