Los nuevos desafíos organizacionales

| 3 de enero, 2014

Tendencias y Prioridades Organizacionales 2014-15

Tendencias y Prioridades Organizacionales 2016

Las megatendencias y el escenario actual están generando nuevos desafíos organizacionales como un resultado de un desajuste de los modelos organizacionales y de conducción vigentes con relación a este entorno de profundos y veloces cambios.

1. Integración con el entorno

Hoy sabemos que los límites entre la organización y su entorno son mucho más difusos que en el siglo pasado, además de que el nivel de exposición social e interdependencia institucional se han incrementado a niveles sin precedentes. Los desafíos más importantes que identificamos son:

Considerar y conocer a los stakeholders externos cómo nunca antes, para gestionar anticipadamente oportunidades, riesgos y ejercer una acción responsable.
Comprender la deconstrucción de la cadena de valor tradicional y redefinir los “límites” de la propia organización (que son más amplios y difusos).
Responder a la creciente integración de clientes y terceros en las redes sociales y profesionales de la firma; considerando a la vez a los empleados como voces y oídos de la misma sociedad a la que la firma sirve.
Distribuir la responsabilidad de conexión, influencia e impacto en más niveles y personas, más allá de los roles formales de Relaciones Institucionales y/o Comunicación Corporativa, desarrollando al mismo tiempo capacidades organizacionales centrales de relacionamiento e influencia externos.

Nuestras soluciones: Estrategia, Cliente-centrismo, Capacidad Organizacional, Liderazgo

2. Balance entre el corto y el largo plazo

Las firmas deben aprender a gestionar de manera renovada la tensión entre una visión verdadera y una estrategia consensuada, bien fundada y adaptable. El contexto mundial y regional presiona a una fuerte mirada en el corto plazo, pero las organizaciones que reaccionan al mismo sin considerar los dos puntos previos, incrementan su riesgo de desempeño presente y restringen poco a poco su sustentabilidad.

Desafíos en la visión…

Contar un proyecto empresario vivo, creíble y conocido por los integrantes de la organización: Misión y Visión vigentes, con Valores sólidos que le den identidad, trascendencia y largo plazo a la firma. Evitar el tratamiento superficial o meramente formal del proyecto organizacional, para evitar riesgos de direccionamiento y credibilidad.
Mantener una visión de largo plazo abierta y ambiciosa, desde la cual se determinante de la estrategia competitiva y el modelo de negocio (y no a la inversa).
El proyecto organizacional debe ser fuente de sentido y atractividad para empleados y stakeholders, más allá de brindar el dirección, que es hoy un aspecto básico para crecer en aguas turbulentas.

Desafíos en la estrategia…

Contar con una estrategia superior a los 3 años, con lineamientos y metas interanuales claras, pero que sea una hoja de ruta lo suficientemente adaptable a cambios profundos en las condiciones del entorno (y al mismo aprendizaje organizacional).
Basar la estrategia en una consideración rigurosa de los clientes y su evolución, los no clientes y los riesgos no conocidos.
La estrategia debe determinar el plan operativo integrado (POI) y luego del presupuesto (y no a la inversa, cómo observamos frecuentemente). A su vez, la estrategia tiene que integrar seria y consistentemente los lineamientos de relacionamiento con el mercado y de desarrollo organizacional, como única fuente de un desempeño financiero positivo sustentable.
Involucrar en la construcción de la estrategia la mayor cantidad de líderes posible y dar a todos los equipos un rol protagónico en su implementación; sosteniendo luego una práctica consistente de gestión del rumbo: porque de nada sirve contar con una buena estrategia si la firma no desarrollo disciplina y capacidad estratégica en la ejecución de la misma.

Nuestras soluciones: Estrategia, Cliente-centrismo, Liderazgo

3. Relaciones confiables con los clientes

Para afrontar efectivamente el actual entorno de nueva demanda y de hipercompetencia creciente, las compañías tienen que desaprender el modelo de éxito post revolución industrial. Este modelo está aún vigente en el ADN de las firmas y los ejecutivos nacidos el siglo pasado: fuertemente centrado en el producto, en los propios resultados financieros y en un cliente del que hay que aprovecharse una vez que la sorpresa por una nueva oferta declina. Muchos pueden estar en desacuerdo con esta afirmación, pero es lo que hemos descubierto en las creencias de la mayoría de los equipos con los que trabajamos desde hace años, fruto de que todos estamos formados en ese modelo de empresa que fue tan exitoso por más de 100 años. Coincidimos totalmente con Galbraith (2005) cuando afirma que ser cliente-céntrico no es una opción para nuestras organizaciones, al igual que ser orientados al cliente es un enorme paso, pero insuficiente. El modelo emergente, al que nos lleva la sociedad y nosotros mismos como clientes, conlleva algunos desafíos.

Recuperar a los clientes como razón de ser de cualquier empresa y su satisfacción como una fuente de reconocimiento e ingresos sustentables.
Conocer en qué nivel de madurez se encuentra su organización en sus creencias y prácticas hacia los clientes y plantearse pasos cercanos pero muy serios de evolución.
Superar el falso dilema entre resultado financiero y satisfacción de los clientes, y migrar a un modelo integrador de ambos (muchas empresas jóvenes lo hacen, con tremendo éxito).
Pasar de una lógica de oposición y sospecha (del cliente) a una verdadera lógica de la atractividad y la confianza: atendiendo a la experiencia de manera real y no publicitaria.
Colocar el cumplimiento de la promesa al cliente en el centro del comportamiento de toda la empresa y en todas las interacciones en la cadena de valor. Dejar de mirar a los jefes y accionistas para volver a hablar directamente con los clientes.
Gerenciar el desempeño y la contribución de los equipos como responsabilidad central de todos los líderes de la organización y no como preocupación de los profesionales de Capital Humano.

Nuestras soluciones: Cliente-centrismo, Cultura y cambio, Liderazgo

4. Desarrollo de capacidades dinámicas

Observamos en las firmas exitosas del presente siglo una clara orientación hacia la construcción de capacidades organizacionales centrales, más allá de la obvia preocupación por los resultados y las estrategias para ganar. Saber hoy construir capacidades de desarrollo de mercados, gestión de riesgos, fidelización de clientes, innovación o desarrollo de líderes, entre otras, es mucho más importante que solo tener un buen desempeño en esos “temas”. Desarrollar capacidad organizacional desde esta perspectiva tiene profundas implicancias en:

El diseño de estructuras organizativas que aseguren un desempeño efectivo, maduro y responsable en todos los niveles, considerando la resolución vertical de la complejidad con la ejecución eficiente y oportuna de los procesos de creación de valor.
Estimular el despliegue del talento en su máximo potencial, apelando a la pasión individual por hacer cosas trascendentes y a la capacidad colectiva de los equipos para generar conocimiento valioso a través de la colaboración.
Conocer, custodiar y recrear las capacidades centrales de negocio que son las determinantes del diseño y la implementación de la estrategia y que se encuentran “embebidas” en el modelo operativo, las redes intergrupales y la tecnología de la organización.
Incorporar en las prioridades y responsabilidades básicas de todo el management las funciones de desarrollo organizacional y desarrollo del talento (en lugar de depositarlas en el área de Capital Humano).

Nuestras soluciones: Capacidad organizacional, Liderazgo

5. Innovación y aprendizaje continuos

Las habilidades para innovar y aprender -junto con la desarrollo de clientes leales- son dos de las capacidades centrales más relevantes para el entorno actual sin importar el mercado o sector. La meta de toda organización y equipo ejecutivo debería ser la desarrollar estas competencias a tal nivel, que lleguen a ser parte del ADN de su organización. Es por eso que reconocemos los principales desafíos al respecto:

Crear una cultura, prácticas y procesos de innovación continua en la red extendida de la organización, basados en insights sobre clientes, no clientes y mercado en general.
Capitalizar la producción colectiva de conocimiento en las redes internas y externas de la organización, y clasificar y entregar este conocimiento rápidamente para potenciar el desempeño y la capacidad creativa.
Asegurar un verdadero retorno en las inversiones en formación ejecutiva mediante el aprendizaje en la acción en el mismo contexto de la firma, introduciendo nuevos enfoques de mejoría del desempeño y desarrollando culturas de aprendizaje y alto rendimiento.
Colocar a líderes en primer lugar en la innovación y enseñanza y, al mismo tiempo, en un lugar de humildad para aprender del conocimiento generado por sus equipos y para permitir el desarrollo de propuestas innovadoras.

Nuestras soluciones: Capacidad organizacional, Cultura y cambio, Liderazgo

6. Renovación de la cultura organizacional

La necesidad de integrar, recrear y consolidar la cultura de la organización es hoy un imperativo inevitable para cualquier organización, fruto de los cambios sociales, tecnológicos y competitivos (fusiones, joint ventures, alianzas comerciales, entre otros). Observamos una creciente priorización de este desafío por parte de accionistas y alta gerencia, aunque con un tratamiento aún superficial de un proceso tan complejo. ¿Cuáles son los grandes desafíos por delante?

Incrementar de manera significativa los niveles de servicio, confianza, justicia, colaboración y responsabilidad social, desconsiderados en los modelos empresariales del siglo pasado.
Aprender a integrarse con culturas diversas ya sea por integración de compañías, multiculturalismo de los empleados o integración generacional.
Revitalizar periódicamente la cultura corporativa, sacarla de la complacencia y conectarla con el entorno externo y sus permanentes cambios.
Contar con competencias y metodologías comunes para liderar cambios discontinuos de manera planificada y efectiva.

Nuestras soluciones: Cultura y cambio, Liderazgo

7. Liderazgo colectivo y distribuido

Las transformaciones profundas en la efectividad y madurez organizacional son la consecuencia de procesos de liderazgo complejos, colectivos y sistémicos. Hoy sabemos que el abordaje concepción individual del liderazgo es necesario pero, absolutamente insuficiente. El desafío es conectar la acción de liderazgo a los grandes problemas de transformación de las firmas, considerando las redes informales y el sistema de prácticas gerenciales requeridas por la organización. Para esto en necesario:

Potenciar el liderazgo distribuido a través de los niveles y funciones de toda la organización, para lograr una mejor gestión de la complejidad y una mayor “masa crítica” de influencia para la ejecución de la estrategia.
Asegurar el despliegue pleno de la capacidad de liderazgo estratégica, táctica y operativa a partir del modelo organizativo, la gestión explícita de las responsabilidades y la liberación del potencial actual de todos los ejecutivos.
Diseñar sistemas de gobierno, estructuras y prácticas gerenciales que consoliden la autoridad requerida y refuercen la acción informal de los equipos de conducción.
Conectar los procesos de desarrollo ejecutivo a la resolución práctica de problemas importantes de efectividad y madurez organizacional, evitando gastos en educación, entrenamiento y coaching ejecutivo aislados de la realidad actual de la firma.
Renovar la agenda y las responsabilidades formales de todos los líderes y darle un peso relevante a las funciones de transformación y desarrollo organizacional: innovación, desarrollo del talento, gestión de clientes, modelación de la cultura.
Desarrollar el hábito y la habilidad de hablar sobre cómo lideramos de una manera directa, honesta y bien fundamentada, para generar una cultura de aprendizaje y mejora continua en la gestión de las funciones de liderazgo.

Nuestras soluciones: Liderazgo