Enfoque sobre estrategia competitiva y alineamiento organizacional

La  incertidumbre y la volatilidad del entorno de negocios e institucional lleva a las firmas en Latinoamérica a replicar una serie de comportamientos más apropiados para el siglo pasado que el que estamos atravesando, incrementando los riesgos y las restricciones para sostener un proyecto empresario perdurable. Qué patrones analizamos con frecuencia:

  • Una tendencia a convertirse en expertos en la gestión del corto plazo y/o a guiarse principalmente por lineamientos de sus casas matrices, perdiendo sentido de dirección de largo plazo, sentido de libertad y control sobre lo que su unidad de negocios debe hacer en su mercado específico para ocupar una posición relevante y sostenible.
  • Cuentan con un plan de negocios bien estructurado, pero carente una verdadera visión meta que establezca el destino que persiguen y muchas veces, más parecido a un muy buen presupuesto que a una estrategia de mediano plazo.
  • Ligado a los anteriores, los clientes, los no clientes, los nuevos riesgos y los "cisnes negros" no son tratados con la misma firmeza analítica que los requerimientos del accionista, las acciones de los competidores conocidos y las fuentes actuales de ingresos y gastos.
  • Aunque se ha mejorado mucho la capacidad analítica y de diseño estratégico, los buenos resultados que logran en este sentido los equipos de alta dirección, no siempre surgen de un proceso inclusivo de la perspectiva de suficientes ejecutivos y stakeholders externos clave y, la mayoría de las veces, la estrategia no es acompañado por un proceso consistente de comunicación y articulación a través de toda la organización. Un buen plan no sirve de nada sin una práctica gerencial consistente de gestión del rumbo.
  • Por último, aún observamos una desconexión entre la estrategia de negocios y la estrategia de desarrollo organizacional, que muchas veces se convierte en una falsa oportunidad de gestión para las áreas de Capital Humano o Desarrollo Organizacional, que terminan haciéndose cargo de los costos de esta desconexión originaria del proceso de planeamiento y del sistema de responsabilidades gerenciales.


Aunque muchas veces los ejecutivos -preocupados por el desempeño financiero de la firma- consideran lo contrario, estos patrones de funcionamiento no son  “neutros” sino que, por el contrario, condicionan muchas veces de manera negativa concreción de la visión de largo plazo o la competitividad de mediano plazo.

Visionar, estrategizar y direccionar a las compañías hoy es mucho más desafiante que hace 10 o 15 años atrás, por la velocidad de incremento de la complejidad externa. Aunque los ejecutivos latinoamericanos se han profesionalizado significativamente en ese mismo periodo, vemos que afrontan un desafío de sofisticación en el diseño de la estrategia y de innovación en la manera en que comprometen tempranamente a más equipos clave en la ejecución.

El enfoque requerido es tanto de innovación en contenidos como en prácticas y, sobre todo, en esto último. Los riesgos son tanto de “perder de vista” cambios relevantes en el entorno del propio negocio como de quedarse “solos” para mover a toda la compañía a la implementación de una estrategia que no conocen, que no comprenden o de la que no se sienten parte. Las compañías no tienen hoy el mismo tiempo que tenían el siglo pasado para revertir un enfoque equivocado.

Por tal razón el propósito de nuestra práctica de Visión, Estrategia y Alineamiento Organizacional es ayudar a los equipos de conducción a superar esas y otras tendencias restrictivas, a recrear su visión, a innovar en su estrategia de crecimiento y a liderar de manera cohesionada la comprensión y ejecución de la misma por parte de todo el sistema de negocios, consolidando una práctica de liderazgo gerencial del rumbo que se sostenga en anual e interanualmente.